Organisationsdesign er strategi i praksis

Når strategien støder på strukturen

Du har en strategi. Men virker den?

For mange ledere er svaret et tøvende måske. Strategien er formuleret, planerne rullet ud, men noget bremser fremdriften. Ifølge Dorthe Døjbak Håkonsson, professor på Institut for Virksomhedsledelse ved Aarhus Universitet, skyldes det ofte, at organisationens struktur ikke understøtter de mål, man forsøger at opnå.

“Du kan ikke designe en organisation, hvis du ikke ved, hvad den gerne vil. Strukturen skal understøtte strategien,” siger hun.

Dorthe Døjbak Håkonsson har arbejdet med organisationsdesign i mere end to årtier. Hun leder i dag et forskningscenter dedikeret til feltet, er redaktør på det internationale Journal of Organization Design og underviser på AU Ceteras kursus i netop dette emne. Men hendes vej ind i forskningen var alt andet end planlagt.

“Jeg ville egentlig være lastbilchauffør,” siger hun med et stort grin. “Akademikerdrømmen har aldrig ligget i kortene. Men folk blev ved med at skubbe mig i den retning – og så stod jeg pludselig med en ph.d.”

Det, der fastholdt hende, var ikke bare modeller og begreber, men nysgerrigheden på mennesker.

Hun beskriver sig selv som “halv humanist” og er optaget af, hvad der foregår mellem mennesker i organisationer – samarbejde, følelser og relationer. Hvor andre tænker i strukturelle iterationer og formelle diagrammer, lægger hun vægt på de uformelle mønstre, der i praksis får organisationen til at fungere. Det er netop kernen i moderne organisationsdesign – at forstå, hvordan viden, tillid og beslutninger reelt flyder.

En disciplin der forsvandt – og nu blomstrer igen

Organisationsdesign havde sin storhedstid i 1970’erne, hvor forskere udviklede modeller for, hvordan strukturer kunne tilpasses strategier og omgivelser. Men med et stigende fokus på fleksibilitet, innovation og fart blev feltet opfattet som for stift – og gik i baggrunden.

Nu er interessen vendt tilbage. Virksomheder efterspørger igen begreber og metoder til at forstå, hvordan de bedst organiserer sig. For selvom retning og ambitioner er klare, kæmper mange med at få det til at fungere i praksis.

“Vi hører det igen og igen,” siger Dorthe Døjbak Håkonsson. “Strategien er der – men vi trækker ikke i samme retning. Vores organisering holder os tilbage.”

Samtidig er opgaverne blevet mere komplekse og mindre forudsigelige. Det, der før var én afdelings ansvar, kræver i dag samarbejde på tværs. Det kalder på en ny bevidsthed om, hvordan man designer en organisation, der kan tænke sammen, dele viden og handle hurtigt.

Nye generationer stiller nye krav til ledelse

Organisationsdesign er også blevet et vigtigt svar på de krav, næste generation stiller til arbejdslivet. Nutidens unge møder ikke op for blot at udføre en opgave. De forventer mening, medindflydelse og mulighed for at bringe deres kompetencer i spil.

“De gider ikke bare komme på arbejde for at lave en kop så hurtigt som muligt,” siger Dorthe Døjbak Håkonsson. “De vil forstå, hvorfor opgaven er vigtig. Og de vil høres.”

Det udfordrer mange organisationer. Det er ikke længere nok at organisere for effektivitet – man må også organisere for ejerskab og engagement. Det kræver strukturer, der både giver retning og plads til initiativ.

Strategien først – og så strukturen

Et godt organisationsdesign tager altid udgangspunkt i virksomhedens strategi. Har man fokus på stabil drift og effektiv produktion, kræver det tydelige roller, klare processer og kontrol med output. Men hvis man vil være innovationsdrevet, skal man i stedet indrette sig med fleksible rammer, mulighed for videndeling og løbende tilpasning.

“Strukturen er ikke noget, man kan fastlåse,” siger Dorthe Døjbak Håkonsson. “Den skal udvikle sig i takt med strategien.”

Og det kræver, at man kender sin organisation – ikke kun på papiret, men i praksis.

Det, der ikke står i organisationsdiagrammet

Et centralt omdrejningspunkt i Dorthe Døjbak Håkonssons forskning er det uformelle. I mange organisationer foregår det vigtigste samarbejde ikke nødvendigvis mellem dem, der burde arbejde sammen.

Hun nævner et forskningsprojekt, hvor en medarbejder – uden nogen ledertitel – viste sig at være den person, alle søgte råd hos. “Han havde ikke ansvaret på papiret, men alle gik til ham. Hvis man ikke forstår det uformelle hierarki, risikerer man at designe hen over det, der faktisk virker,” forklarer hun.

Derfor bør man ikke kun se på, hvem der er placeret hvor i strukturen. Man bør også spørge: Hvem snakker folk med? Hvem søger de sparring hos? Hvor flyder viden – og hvor stopper den?

Lær at designe en organisation, der virker

AU Ceteras kursus i organisationsdesign er skabt til ledere, HR-ansvarlige og konsulenter, der arbejder med udvikling, strategi og organisering. Kurset strækker sig over to dage og kobler teori, modeller og virkelighedsnære drøftelser.

Første dag handler om de klassiske organisationsformer – hierarki, funktionsopdeling og styring. Deltagerne arbejder med et praktisk rammeværk, der hjælper dem med at analysere sammenhængen mellem strategi, struktur og ledelsesstil.

Anden dag åbner for de nyere greb – netværksorganisering, selvledelse og vidensbaseret samarbejde. Her udforsker man, hvordan man i praksis kan bringe medarbejdernes viden og initiativ i spil på nye måder.

Deltagerne spænder fra topledere til mellemledere, HR-folk og ingeniører. Nogle kommer for at få nye perspektiver. Andre for at få begreber og modeller, der kan give sprog for det, de allerede fornemmer. HR-folk får ofte en konkret værktøjskasse. Mellemledere finder nye måder at tænke ansvar og samarbejde på. Og ingeniører? “De starter med at hade det,” siger Dorthe Døjbak Håkonsson med et smil, “men ender med at elske det.”

Læs mere om AU Ceteras kursus i organisationsdesign her.